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Gestión de proyectos

DEFINICIÓN Se define proyecto como un conjunto de actividades que han de ser realizadas en un período determinado de tiempo, utilizando unos determinados recursos (generalmente escasos).  Por ejemplo, la construcción e una fábrica, el lanzamiento de un nuevo producto comercial o simplemente la preparación física de un atleta que desea batir una marca. Para que se cumplan los objetivos buscados, es necesario realizar esas actividades bajo una correcta administración, siendo tres fases que normalmente estarán involucradas. FASES Se define proyecto como un conjunto de actividades que han de ser realizadas en un período determinado de tiempo, utilizando unos determinados recursos: PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO En ésta fase se definen los objetivos que se persiguen, qué equipos humanos serán los encargados de su realización (departamentos involucrados, participación de la propia empresa o subcontrataciones, etc.), así como una definición donde queden especificadas las variables  controlar.  Se decide qué criterio de tiempo y coste se considerará, siendo el resultado de todo esto el llamado Plan de Proyecto. PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO En esta fase se realiza una previsión de los recursos humanos, materiales y financieros, haciendo uso normalmente de métodos gráficos para ayudar en esta labor. Aquí es donde aparecen técnicas como los gráficos Gantt o el PERT/CPM.  Se identifican las tareas más prioritarias y los tiempos de las tareas y global del proyecto, obteniendo como output de esta fase el Programa de Proyecto. CONTROL DEL PROYECTO Una vez el proyecto se puso en marcha, a través de esta fase se produce una retroalimentación de las dos fases anteriores para reactualizar sus outputs, y seguir fielmente su evolución. ESTRUCTURA DE FRAGMENTACIÓN DEL TRABAJO La estructura de fragmentación del trabajo o Work Breakdown Structure (WBDS), define la jerarquía de las tareas, subtareas y paquetes de trabajo del proyecto.  La terminación de uno o más paquetes de trabajo resulta en la terminación de una subtarea; la terminación de una o más subtareas resulta en la terminación de una tarea; y finalmente, la terminación de todas las tareas es un requisito para terminar el proyecto.  En el diagrama que aparece a continuación se aprecia una representación de esta estructura. Entre las actividades suelen existir ciertas reglas de prioridades, que pueden ser de tres tipos: RELACIONES POTENCIALES Son condicionantes en las fechas de inicio de las tareas. Pueden ser a su vez absolutas (por ejemplo, "el empapelado del salón-comedor no puede comenzar hasta el mes de septiembre que es cuando regresa de vacaciones el pintor") o bien relativas a otros proyectos (por ejemplo, "hasta una semana después de que se haya acabado el escayolado del techo, no se podrá comenzar el empapelado del salón-comedor"). RELACIONES ACUMULATIVAS Cuando hay limitaciones de alguno de los recursos necesarios, se identifican dos tipos:  Problemas de compatibilidad Se tienen en cuenta los recursos consumidos por cada una de las actividades, y hay que evitar que su suma sobrepase en algún momento los recursos totales disponibles. Problemas de equilibrado Se pretende que el consumo de los recursos sea más o menos constante a lo largo de la duración del proyecto, evitando que en unos períodos estemos escasos de recursos y en otros estén ociosos. RELACIONES DIYUNTIVAS El recurso que se estudia consta de una única unidad (una máquina crítica, una persona concreta, etc). En este caso si dos tareas necesitan concurrentemente ese recurso, sólo una de ellas podrá utilizarlo en ese instante. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Antes de dar inicio al proyecto, la alta gerencia debe decidir cuál será la estructura organizacional a utilizar. PROYECTO PURO Donde un equipo trabaja de tiempo completo en el proyecto, donde la necesidad de velocidad y flexibilidad condenan a la extinción de las estructuras gerenciales jerárquicas con las que crecimos.  VENTAJAS El gerente de proyecto tiene autoridad plena sobre el proyecto. Los miembros del equipo sólo le reportan a un jefe.  No tienen que preocuparse por dividir sus lealtades con un gerente de área funcional. Las líneas de comunicación se acortan.  Las decisiones se toman rápidamente. Hay un marcado sentimiento de orgullo de equipo, motivación y compromiso DESVENTAJAS Duplicación de recursos. Los equipos y las personas no se comparten con otros proyectos. Se ignoran las metas y políticas organizacionales, pues los miembros del equipo muchas veces están física y sicológicamente alejados de la sede. La organización se queda atrás en sus conocimientos sobre nuevas tecnologías, pues sus divisiones funcionales se debilitan. Como los miembros de los equipos no tienen ninguna área funcional "en casa", les preocupa lo que harán después del proyecto y tenderán a alargar la terminación del mismo. PROYECTO FUNCIONAL En el otro extremo del espectro de la organización de proyectos se ubica el proyecto dentro de una división funcional. VENTAJAS Un miembro de equipo puede trabajar en varios proyectos. Se conserva la pericia técnica dentro del área funcional, incluso si los individuos  abandonan el proyecto o la organización. El área funcional es un "Hogar" después de que se termina el proyecto.  Los especialistas funcionales pueden avanzar verticalmente. Una masa crítica de expertos especializados en áreas funcionales crea soluciones sinergéticas para los problemas técnicos del proyecto. DESVENTAJAS Los aspectos del proyecto que no se relacionan directamente con el área funcional reciben poca atención. La motivación de los miembros del equipo es muchas veces débil. Las necesidades del cliente tienen una importancia secundaria y se satisfacen con lentitud. PROYECTO DE MATRIZ Procura combinar propiedades de estructuras funcionales y de proyecto puro.  Cada proyecto utiliza gente de distintas áreas funcionales.  El gerente de proyecto o Project manager (PM), decide qué tareas se deben realizar y cuándo, pro los gerentes funcionales tienen control sobre cuáles personas y tecnologías se utilizan. VENTAJAS La comunicación entre las divisiones funcionales mejora. Un gerente de proyecto se hace responsable de la terminación exitosa del proyecto. Se minimiza la duplicación de recursos. Los miembros del equipo tienen un "hogar" funcional al cual regresar una vez se termina el proyecto, de modo que les preocupa menos lo que harán después si forman parte de una organización del proyecto puro. Se siguen las políticas de la organización matriz.  Esto incrementa el apoyo al proyecto. DESVENTAJAS Existen dos jefes.  Muchas veces se escucha más al gerente funcional que al gerente de proyecto.  A fin de cuentas, ¿quién es el que puede darle un ascenso o aumentarle el sueldo? Está condenado al fracaso a menos que el PM tenga excelentes habilidades negociadoras. La sub-optimización es un peligro. Pues los PM acumulan recursos para su propio proyecto, lo cual perjudica la realización de otros proyectos